春兰的创新型矩阵管理
纵向上各产业公司连成垂线构成纵向运行系统，横向上各职能部门构成“立法”与监督系统，纵横交叉，形成矩阵式的管理。文／王文渊上世纪末起春兰公司加大扩张，产品和产业逐步多元化，成立了集团公司，并组建了产业公司。这样，管理组织机构越来越庞大，管理层次越来越多，原来直线职能制的管理模式显然不适应企业发展要求，必须创立新的管理模式。为此，春兰着眼于建立并实行了三个中心的管理体制：集团公司总部是投资中心；下属的产业公司是具有独立法人地位、有自己经营权的利润中心；产业公司的下属工厂或生产单位作为成本中心，进行了分层管理。这种管理模式，经过实践，虽然取得了明显成效，但出现了集权与分权的矛盾，分权后的管理职能不能及时到位，生产经营的决策权有所分散，信息反馈不够及时，各种资源不能充分有效地利用，甚至造成损失浪费。与此同时，还出现了各个层次管理人员因“惰性惯性”， 承担工作压力的能力不强，缺乏主观能动性，对企业发展造成了负面影响。面对上述问题，春兰提出了创新型矩阵管理的构架，并诠释了其管理思想。这一思想和构架，经高级经营管理层充分讨论，逐步完善并得以付诸实施。一、创新型矩阵管理的特色创新型矩阵管理始终把企业建立起的投资中心、利润中心、成本中心作为管理的重点，充分发挥三个中心在企业生产经营活动中的作用，扬弃在管理中的弊端。这种管理模式，把一般矩阵组织方式与春兰集团的实际相结合，增添了新的管理意识，包括：规则意识、监督和被监督意识、资源共享意识，以及专家支持意识。这些意识逐步变为全体企业员工活动的行为准则，变为自觉发挥企业员工在各自岗位上完成工作任务的主观能动性和创造性。创新型矩阵管理是按照“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”的十六字方针来架构的。它是在集团公司CEO的领导下，纵向把各产业公司的一把手，也是集团公司的副总裁作为纵向运营官，把横向分管职能部门的副总裁作为横向的职能官，纵横交叉，形成矩阵式的管理。纵向上各产业公司连成垂线构成纵向运行系统，其功能是按照集团公司规定的经营战略、目标、各项规章制度以及部门的工作职责运行，运行中要发挥自己的主动性、灵活性和创造性。如果在运行中一旦出现违规现象，则要受到横向“立法”与监督系统的监督、干预和制止。如果在运行中碰到难题，也可以请求横向系统的专家支持和服务。横向上各职能部门构成“立法”与监督系统，其功能是在集团公司的授权下，按照国家经济政策法规、国家经济发展的方针、市场的游戏规则，结合集团公司的计划、经营、技术、质量、人力资源、物流等实际情况，制定各项管理制度、规定，以集团公司的名义颁布实施，并对执行情况进行监督、检查、信息反馈和提供专家指导，以及各项服务工作。资源共享是把集团公司和产业公司各种生产要素合理配置，有效利用，实现共享。合成作战是从集团公司的发展战略总体目标出发，发扬团队精神，提高凝聚力，激发出极大的合力，能面对市场竞争的复杂局面，提高企业市场竞争的应变能力和核心竞争能力，为社会提供优质产品和优良服务，推动春兰的发展。综上所述，春兰集团的创新型矩阵管理具有鲜明的特色：既有组织架构的重新设计，又有企业精神、基本原则、思想观念等形成的企业文化作为提升企业核心竞争力的重要支撑，还有科学、严密的涉及企业各领域的规章制度的保障，规范了授权人与被授权人的关系。这种矩阵管理充分体现了“以法治厂”和“以德治厂”的精神，促进了企业的发展，取得了显著的经济效益，丰富、发展了现代企业管理理论。二、创新型矩阵管理的运行创新型矩阵管理，不仅仅在总体管理上矩阵化，还建立了若干服务平台，使管理工作细化到企业的每个管理要素，矩阵网络可以覆盖所有部门和单位。例如：1.营销平台的运行春兰创新型矩阵管理在营销组织机构中的实施，显示了其巨大的管理作用。在星威连锁店有限公司建立产业的销售平台，完成营销机构的整合。驻外代表处和驻外星威连锁店进行合并，由星威连锁店统一管理，形成直接面对市场的产品终端销售平台。这类平台共有59个，下辖销售网点15000多个。驻外星威连锁店由星威连锁有限公司直接领导。销售平台要贯彻致力于打造中国“强势品牌”的指导方针，从“春兰的生存空间在于整个世界”的思想出发，确定新时期春兰总的品牌的核心内容是“现代、真诚、稳健、睿智”，以产品可靠、诚信为本，温馨服务，加强春兰品牌的宣传，着眼于集团未来的发展战略，具有长远性和前瞻性，为企业未来市场竞争找准位置，指明方向。在上述方针、思想、宗旨的指导下，销售平台负责驻外销售工作的管理，即提供市场信息的支持，负责抓好销售平台的物流、财务资金的管理以及人的行为的监督。由于产业多元化、产品多元化，因此，从各工厂派出产品销售员到销售平台，各自负责产品的销售业务，完成集团下达的销售指标，这种整合的销售平台，能进行产品销售，能在公司计划、资金、费用、营销投入、信息等方面规章制度约束下开展销售业务。因为平台分工清晰，市场操作规范，人的行为在规定的范围内活动，在集团的指令下，统一了步调，资源得到共享，真正实现了产销一体化；同时，充分发挥了销售人员的工作积极性、创造性和工作潜力。这种销售平台，提高了企业参与市场竞争的能力，大大地疏通了营销通路，更能体现“宣传、服务、网点”的工作职能，又能更好地执行集团公司的经营战略；开发了春兰分销管理系统，大大降低了销售 （包括物资配送，资金运行，销售投入）费用；实现了资源共享，提高了信息交流效率，使春兰能科学、及时、完整地收集信息，从而智能化分析和决策。2.资金管理平台运行春兰集团创新型矩阵管理运行后，为了控制集团内各单位的经济财务核算、资金运作，实现企业经营的良好运行，在集团财务运行总裁的领导下，建立了以集团财务处为核心的物资资金管理平台，形成了管理控制直属单位和基层单位的财务核算体系。在集团内部实行资金集中管理，主要内容有：①利润集中管理。按公司发展战略要求，由集团公司统一调度使用。②资金集中管理。按公司经营活动的实际情况，由集团公司规范进行资金目标的预算、定额使用，加强调控，统一管理。各基层单位的固定资金使用权限控制在50万元之内，超过的必须向集团公司报告，得到批准后方可使用。③非法人单位的资金和费用实行集中管理。④推行非法人单位模拟法人管理。产业公司下属工厂推行模拟预算。⑤建立专门投资部门进行资本运营，拟订资金投向和投资规模决策程序，并将投资收益列为主要经济目标计划进行考核。这样，改变了整体资源分割的现象。过去各单位在资金使用上相互间没有往来：有时有的单位资金非常充裕，巨额资金闲置在银行的账户上。同时，有些单位却因缺少资金而用高息向银行贷款。实施矩阵管理后，资金管理平台在资金管理条例规范下，将全集团的资金流进行整合利用，大幅度地提高了资金的利用效率，收到了良好的经济效益。3.物资采购平台的运行运行矩阵管理后，物资采购一改原来每个单位都设采购部门，所需各种物资各自采购的分散、混乱状态。统一成立春兰的采购中心，建立了春兰全球采购平台，其人员由各单位委派。采购中心对全集团所需的原材料、配套零部件、办公用品等各种大宗物资实行招标，集中统一采购。采购中心实行四个统一，即统一计划、统一采购渠道、统一价格、统一采购方法，避免了过去各单位因采购渠道多、定价尺度不一致出现同样物资不同价格、采购成本过高、物资不符合要求的现象。采购中心与各单位之间既合成作战，又相互制约，提高了采购工作的透明度和有效供应商的选择，工厂有权对其进行质量首检、跟踪，不能只根据价格、供货能力等因素单方面确定是否定点，需采购中心与工厂共同确认后，才能认可。对于质量不好，价格过高的原材料、配套零部件等，工厂有权拒收。采购平台实现了面向全球、确保质量、竞争择价、网上招标采购。4.科技平台的运行按照“当前与长远相结合，基础和应用研究并举”的方针，技术工作采取了一系列的措施。一是建立了三个层面的技术创新体系。春兰研究院是科技创新的“赶超层面”，主要职能是从事基础性和前瞻性课题的研究，力争在未来5至10年内，在相关领域与世界科技发展保持同步或领先地位，并实现新技术发展和新产业形成的结合。春兰电器、动力和电子三个研究所，是科技创新的“更新层面”，主要任务是直接对口服务于三个产业公司，为相关产业提供全方位的技术支持，推动现有产品技术升级，保持现有产品在行业的技术领先优势。各制造工厂的技术科、工艺科，是科技创新的“基础层面”，主要承担现有各自产品工艺设计和改进、产品品质的提高。科技平台实现了加强 “三个层面”的业务联系、技术交流、科研资源的整合，达到“提升传统产品，形成具有自主产权的核心技术，发展高新科技”的目的，形成了春兰集团与市场相结合的持续性创新能力。二是建立面向全球的开放式科技平台，与国内外科研机构的合作得到进一步加强。目前，已和四十多家科研机构、大专院校建立了紧密协作关系。与中科院上海冶金所合作成立春兰能源工程中心，与日本三菱公司共建空调技术实验室。三是实施项目课题制管理。在全集团3000多名技术人员中实行科研项目招标。技术人员自行组织团队，自行申报项目，薪酬与课题完成情况紧密挂钩。公司各级技术管理部门既对项目课题招标实施全过程的监督和指导，又对项目完成情况组织评审，极大地调动了科技人员的积极性。5.人才培训平台的运行根据公司发展战略和春兰创新型矩阵管理运行需要，对人才结构、人才素质提出了更高的要求。以春兰学院为主构成了由各部门、各单位参加的人才培训平台，负责人才培训的计划、组织、考核等管理。春兰学院主要负责集团公司、产业公司各部门、各单位关键岗位的中、高级技术人员、管理人员、市场营销人员等教育培训工作。教育培训内容包括素质教育、实务教育、企业理念教育、应知应会教育、入厂教育。培训形式有脱产班、业余班、长期班、短期班，以及送外单位和国外进修，还有多个学历、非学历的本科班、研究生班等。